エンジニアとのコミュニケーションが難しいとき｜PMOの対処と上司への相談例

エンジニアとのやり取りが難しく、確認や調整をするだけで消耗してしまう。PMOの仕事では、資料の作り方よりも人とのコミュニケーションに悩む場面があります。

ただし、「性格が難しい」で止めると、何を改善すればよいかが見えません。技術的な意見の違い、依頼の曖昧さ、業務を妨げる言動を分けて、対話・合意・上司への相談を使い分ける方法を整理します。

私が実際に困ったことと、行った対処

私自身、エンジニアとのコミュニケーションが難しいと感じた経験があります。対応があまりにも難しい場合には、上司から注意してもらう、プロジェクトから外すといった対処も行いました。

ここで公開する実体験は、この範囲に限ります。会社名・案件・個人が分かる情報は記載しません。以下は、その経験に一般的な実務の考え方を補足したものです。紹介する会話や手順をすべて当時実施した、必ず解決した、という意味ではありません。

最初に「反対意見」と「困った言動」を分ける

設計や日程への厳しい指摘は、プロジェクトを守るために必要な場合があります。指摘に賛成できないことと、話し方や行動が業務を妨げることは別の問題です。エンジニア全体の性質として決め付けず、個別の状況を確認します。

この表は整理のための当サイトの提案です。特定の人を診断・評価する基準ではありません。PMOが技術的な正否や人事上の扱いを一人で決めるものでもありません。

対話の前に、自分の依頼を整える

相手への対応を考える前に、「資料をください」「どうなっていますか」といった依頼が曖昧でないかを点検します。相手が反応しづらい原因が、指示の衝突や過大な作業量にある可能性もあります。

• 目的：何を判断・説明するために必要か。
• 必要な回答：結論だけか、根拠や代替案まで必要か。
• 範囲：今決めたい部分と、今回は対象外の部分。
• 期限：なぜその日までに必要か。難しい場合はいつ回答できるか。
• 判断者：意見が割れた場合、誰が最終判断するか。

例えば、「進捗を教えてください」より「金曜の報告に向けて、完了した範囲・残作業・判断が必要な点を木曜までに確認したいです。難しければ、回答可能な時期を教えてください」と伝えるほうが、必要な行動を共有できます。この文面は説明用であり、実際の案件の会話ではありません。

改善を伝えるときは、事実・影響・相手の事情を確認する

Center for Creative Leadership（CCL）のSBI™は、状況・観察できる行動・その影響を整理してフィードバックする考え方です。同団体は、相手の意図も尋ねるSBIIを紹介しています。人格の評価ではなく、何が起きたかを話し合う際の参考になります。CCLの解説

その考え方を参考に、PMOからの会話例を作ると次のようになります。これは当サイトの説明用の例で、CCLの例文の翻訳ではありません。

今日の仕様確認で、回答が終わる前に次の指摘へ話が移りました。
未回答の論点が残り、今回どこまで決まったかを確認できていません。
どの点を急いで確認したかったのか、教えていただけますか。
次回は論点ごとに、結論か持ち帰り事項を確認してから進めたいです。

目的は、相手を言い負かすことではありません。事情を聞いたうえで、次にどのようなやり方に変えるかを合意します。こちらの説明不足があれば修正します。ただし、事情があることと、侮辱などの言動を容認することは分けます。

一度の会話で終わらせず、仕事の進め方を合意する

個人の努力だけに依存せず、会議や依頼のルールを具体化します。口頭で合意した内容は、必要な関係者の範囲で確認できるように残します。

• 会議前に論点と判断したいことを送る。
• 発言を遮らず、反対意見は根拠と懸念を分けて説明する。
• その場で決められない事項は、担当・期限・判断者を決める。
• 回答できない場合は、未確定の理由と回答可能な時期を共有する。
• 合意した行動が実施されたか、次の確認機会を決める。

GoogleのProject Aristotleに関する公開資料では、心理的安全性だけでなく、信頼して仕事を任せられることや、役割・目標の明確さもチームの重要な要素として整理されています。Google内の研究であり、すべての会社で同じ結果を保証するものではありません。対話しやすさと、責任・期待の明確さを一緒に考える参考になります。Google re:Work

上司への相談は「人物評」ではなく「判断依頼」にする

自分だけで調整を続けても状況が変わらない、仕事への影響が大きい、PMOの権限では決められない。そうした場合は、上司やプロジェクト責任者への相談が必要です。

「あの人は性格が難しいので何とかしてください」では、上司も判断できません。次の型で、確認できた事実、行った対応、必要な支援を分けます。未確認の情報は未確認と明記してください。

【確認できた事実】いつ、どの場面で、何が起きたか
【業務への影響】止まっている判断・作業、品質や日程への影響
【これまでの対応】伝えた内容、相手の説明、合意したこと
【現在の状態】改善した点、繰り返している点、未確認の点
【お願いしたい判断】対話への同席、優先順位の調整、役割の見直しなど
【判断が必要な時期】理由と、待った場合の影響

相談記録は必要な人に限定して共有し、一般の課題管理表に個人への評価や機微な情報を書き散らさないようにします。広く共有する表には業務上の未決事項を、個別の言動や相談内容は社内ルールに沿った適切な場所へ残します。

プロジェクトから外す判断は、対処の一つだが万能ではない

私の経験では、対応が難しい場合にプロジェクトから外す対処も行いました。ただ、対立したという理由だけで一律に外す、技術的な指摘をする人を排除する、という運用を勧めるものではありません。

まず窓口の変更、役割の調整、上司の同席などで改善できるかを検討します。それでも重大な影響が続く場合は、責任者が状況を確認して体制変更を判断します。CCLも、繰り返しのフィードバックで改善しない場合には、上司などの関与を得ることや、事実・影響・対応の記録を残すことを勧めています。CCLの対処に関する解説

体制を変える際は、引き継ぎ、技術知識の不足、後続作業への影響も確認します。PMOが独断で人事・契約上の扱いを決めず、会社のルールと権限に沿って進めてください。

よくある質問

強い口調で反対されたら、すぐに上司へ相談すべきですか？

内容、言動、影響を分けて考えます。安全に話せる状況なら論点と事情を確認できますが、威嚇などがある場合は一対一で解決しようとせず、責任者へ相談します。何回か我慢しなければ相談できない、というものではありません。

PMOに技術の専門知識がないと調整できませんか？

正否の判断は技術の責任者に依頼できます。PMOは、何が争点か、判断に必要な情報は何か、いつまでに誰が決めるかを整理します。分からない点を分かったふりで結論付けないことが大切です。

どのプロジェクトでも同じ問題は起きますか？

私には、ほかの現場でも起こりそうだという実感があります。ただし、発生率を調査したわけではありません。業界や職種全体への断定ではなく、自分の現場で何が起きているかを確認するほうが、改善につながります。

まとめ：性格を変えようとせず、行動と仕事の仕組みを変える

難しい相手との対応は、PMO一人で抱え込む必要はありません。依頼の曖昧さを減らし、観察できる言動と業務への影響を伝え、相手の事情を確認して次の行動を合意します。改善しない場合や安全に対話できない場合は、責任者の支援を得ます。

決まったことを残すには議事録のテンプレート、業務の未決事項を追うには課題管理表の作り方も活用してください。個人への評価を広く共有するためではなく、仕事を進めるための道具として使います。

アイキャッチ：2H Media / Unsplash。Unsplash Licenseに基づき、トリミング・文字配置を行っています。写真はイメージであり、実際の職場や当事者ではありません。出典確認：2026年10月11日。